Innovations et avocats : le temps de faire ! - Épisode 1 : L’innovation dans le conseil ?

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Le débat sur l’innovation dans les cabinets d’avocats et la transformation du droit semble maintenant s’apaiser. Finis les braconniers du droit quand on parle des legaltech, découverte du droit comme arme économique et peut-être legal privilege pour les juristes d’entreprise¹, jusqu’à des incubateurs de barreaux qui accompagnent des « non-avocats » dans leur aventure entrepreneuriale ! Cependant, force est de constater que si nous parlons beaucoup d’innovation dans nos cabinets, sa mise en oeuvre semble difficile². Aussi, mieux comprendre les mécanismes qui permettent de formaliser l’innovation en cabinet d’avocats et ses difficultés, afin d’identifier les leviers qui permettent de passer à l’action, peut faciliter l’accès à ce qui devient une obligation après la crise covid.

Une première approche des spécificités de l’innovation dans les métiers du conseil et du droit, illustrée par des exemples observés à l’étranger, permet d’imaginer les différentes possibilités d’innovation souvent plus managériales que technologiques pour un cabinet d’avocats d’affaires.

Car, en économie, l’innovation est indispensable pour permettre aux organisations et aux marchés d’évoluer. Si elle peut être à l’origine de la création de nouveaux marchés, elle est aussi facteur de différenciation, de performance, voire de survie lorsque la demande augmente, même sur un marché protégé par des barrières à l’entrée comme celui des avocats.

Et comme, aujourd’hui, toute la littérature managériale rappelle que le client dicte la demande et doit être au centre des préoccupations de ceux qui veulent le satisfaire, il est nécessaire d’innover pour répondre aux demandes d’immédiateté, de nouveauté, de modernité sur la plupart des marchés.

Quelles spécificités pour le processus d’innovation ?

Le marché des services subit cette pression avec une difficulté supplémentaire : la valeur perçue par le consommateur est plus difficile à objectiver que pour un fabricant de biens. Si la performance énergétique d’un moteur est objective et mesurable, la définition de la réactivité face à une demande de service est plus complexe : réponse immédiate ? Prise en charge ? Écoute et reformulation ?

Rares sont les innovations de rupture qui impactent le marché des services. Le développement de ces organisations, dont les sociétés de conseil sont les meilleurs exemples pour les services à valeur ajoutée, suit souvent une innovation incrémentale faite d’améliorations des services déjà offerts en optimisant leurs performances ou leurs utilisations par le marché. Ces modifications graduelles résultent généralement d’une innovation technologique réalisée par le marché, comme nous l’observons avec le digital, ou d’une manière de travailler différemment comme la cocréation.

Une autre stratégie consiste en la déclinaison d’un service ou l’usage d’une technologie déjà existant sur un autre marché en amortissant par exemple les investissements réalisés et standardisés sur les grands comptes, en les adaptant aux entreprises de taille intermédiaire. Ces organisations n’ont en général pas de processus de recherche et développement ou, pour les meilleurs, disposent de cellules de veille concurrentielle, d’intelligence économique qui facturent leurs services… à des clients.

On est donc loin de l’innovation de rupture pour les organisations établies : on propose un service existant à un coût très inférieur, ce qui suppose, quand même, de changer parfois radicalement le business model de production, de distribution et/ou de rémunération du service, voire de développer une nouvelle marque, pour prendre de vitesse la concurrence en révélant un nouveau marché, ou en prenant des parts de marché existantes.

Mais ces entreprises ont un ADN qui permet de détecter les tendances et une culture qui engage à une certaine mobilité. Une grande écoute des clients, une capacité de collecte de l’information accélérée par le digital, une méthode de travail en mode projet qui oblige à l’analyse, la reformulation, la vulgarisation, la pédagogie par l’éducation, le partage, l’utilisation de méthodes de création, des profils répondant à des critères de performance intellectuelle, d’adaptabilité, de capacité d’entreprise et d’innovation recrutés et éduqués pour collaborer au sein d’équipes à taille humaine… tout est organisé pour écouter le marché et répondre à ses attentes.

La seule limite au développement peut être la gouvernance de ces organisations et leur stratégie. Si l’entreprise répond maintenant aux demandes des stakeholders³, les cabinets de conseil peuvent en fin d’année tirer un trait pour déterminer leur distribution de résultats, et seule leur sagesse permet un arbitrage entre profit immédiat et investissements pour l’avenir. Il est en effet difficile, contrairement à un investissement classique, de déterminer au-delà du revenu futur, sa récurrence et la marge réalisée, puisque l’exécution de la prestation et les personnels utilisés pourront transformer le résultat d’un contrat. Le système de suivi budgétaire à l’heure chargée pour piloter les taux d’occupation par grade et la faible traçabilité dans le temps des investissements commerciaux⁴ pour conquérir ou garder un client rendent la prise de décision « instinctive » face à un marché qui demande des prestations au forfait. Mais certains cabinets de conseil de taille significative, afin d’augmenter leurs capacités d’investissement, se sont transformés en accédant aux marchés financiers et ont dû rationaliser cette équation pour proposer aux analystes des comptes prévisionnels. Cette démarche est donc possible avec une stratégie à long terme clairement formalisée. Mais force est de constater que nombre de cabinets de conseil peuvent toujours, avec une certaine agilité tactique, suivre le marché et se développer en accompagnant leurs clients comme force d’appoint ou en copiant leurs concurrents en exécutant mieux : une tactique de bernard-l’hermite.

L’innovation et le droit sur le marché français

Le marché du droit avec ses activités contentieux et conseil n’est pas en reste face à cette problématique⁵. Avec un législateur qui stimule l’offre en permanence et souhaite ouvrir ce marché, dans une société qui ne veut plus prendre certains risques, les opérateurs économiques professionnels qui intègrent le droit comme une dépense contrainte – compliance réglementaire, due diligence, assurance dans la prise de décision, revendication, etc. – et des acteurs économiques de plus en plus informés qui souhaitent faire valoir leurs droits au-delà des mécanismes de protection juridique et d’assurance provoquent une explosion de la demande, alors que les budgets des entreprises comme des ménages restent stables, voire diminuent, tout comme l’autorité que pouvait avoir l’avocat sur son client.

De plus, sur le marché français des entreprises, contrairement aux pays anglo-saxons, la place du droit dans l’organisation, en dehors des secteurs réglementés, semble moins légitime pour les dirigeants qui d’abord investissent sur la finance. D’ailleurs, leurs programmes d’éducation, comme beaucoup de manuels de management, ignorent le processus juridique et fiscal, si ce n’est comme sous-produit de la finance, ou considèrent qu’il y a maintenant du droit dans toute action de management, partout donc nulle part, ou dans une fonction d’animation pour élever la culture de conformité de l’entreprise. Nous sommes culturellement loin de l’utilisation du droit comme arme économique ou comme avantage concurrentiel : alors, parler d’innovation et de droit ?

Dans un marché caractérisé par une offre qui crée sa propre demande, les variables d’ajustement de la marge restent classiques : d’un côté, le coût de production, sa part de valeur travail, sa part de capital pour financer les investissements ; de l’autre, la valeur perçue, donc le prix d’achat accepté ; et, au centre, les avocats qui vont savoir poser les bonnes questions pour imaginer les bonnes réponses et construire un fort intuitu personae, essentiel pour faire acheter un bien de confiance. Jusqu’à un passé récent, les avocats d’affaires ont « profité personnellement, financièrement et sur le plan du prestige, de la façon dont le marché a fonctionné […] en mesurant le succès par l’argent […] plus que par la satisfaction des clients, […] ce qui rend naturelle la résistance au changement »⁶ et peut entraîner une faiblesse de management des cabinets, sauf en matière de contrôle financier.

L’activité contentieuse, jusqu’à maintenant, était restée traditionnelle. Cependant, la demande de justice étant toujours plus forte, son coût doit être abaissé pour permettre une accessibilité pour tous ou être compétitive par rapport aux autres places de droit. De plus, sa vitesse doit lui permettre d’être plus rapide que le tribunal médiatique des réseaux sociaux. Enfin les solutions de traitement de la délinquance supposant une collaboration étendue entre différents acteurs, tous ces facteurs obligent à une réforme en profondeur facilitée par l’utilisation des moyens digitaux. Partager les dossiers, faciliter les communications, offrir des outils qui permettent d’évaluer les résultats potentiels en fonction des jugements passés, proposer des modes alternatifs de règlement des conflits⁷, permettre l’accès à la spécialisation à distance, etc., dans des conditions de sécurité optimales, sont autant de chantiers qui impactent les institutions judiciaires et leurs auxiliaires de justice, parmi lesquels les avocats « traditionnels » et les spécialistes du contentieux des affaires : une première exposition à l’innovation !

Les activités de conseil des cabinets d’avocats d’affaires ne sont pas en reste. Avec l’arrivée des legaltech⁸ sur le marché du droit, la montée en puissance des alternatives legal services⁹ ou le choix des grands réseaux d’audit d’investir dans les legal management services¹⁰, des innovations font bouger le marché international – donc français ? – du conseil juridique et fiscal des entreprises. Mais ce mouvement a démarré sur le marché anglo-américain depuis cinq ans et peut offrir certaines pistes pour rationaliser l’innovation dans les cabinets d’avocats français.

L’innovation et le droit sur le marché international

Le choix opéré par Denton, cabinet d’avocats mondial pure player, d’investir en 2015 dans un fonds autonome qui détecte les innovations technologiques dans le droit, Nextlaw Lab, pouvait poser la question de la capacité à innover au sein d’un cabinet et la vue outil de l’innovation, même si, depuis, le cabinet a repris en main le contrôle du fonds pour l’intégrer à sa stratégie.

En 2017, Allen & Overy créait Fuse, son incubateur, en se concentrant sur trois segments de marché – legaltech, regtech et dealtech – avec la volonté de réassocier la partie d’expertise technique et sectorielle noble – la practice –, et le processus de production – le delivery – qui associe technologie et ressources humaines, sans hésiter à opérer en alliance, avec Deloitte par exemple dans le domaine bancaire. Clifford Chance a créé Create+65, un laboratoire d’innovations associant universités, start-up et venture capitalists pour développer des solutions legaltech. Slaughter & May, en mai 2019, annonçait son programme Fintech Collaborate….

D’autres ont choisi le développement de plateformes internes permettant de revisiter leur manière « de produire » le droit comme Freshfield toujours très présent au Legal Geek¹¹ de Londres et chaque cabinet d’avocat anglo-saxon significatif possède aujourd’hui son head of innovation et sa stratégie d’alliances avec des legaltech ou des sociétés de conseil. Côté américain des stratégies d’investissements : dans les legaltech comme celle de Baker McKenzie qui accompagne son développement d’une acculturation des collaborateurs avec des ambassadeurs et des animations sur les cas d’usage de la technologie au service des avocats ; ou des incubateurs comme Orrick ou Reed Smith, qui permettent de développer des solutions techniques dédiées.

Mais surtout, dès avril 2018, l’ensemble du marché américain – y compris les avocats en entreprise – et l’industrie de droit ne parlaient plus de non lawyers, mais poussaient la profession à intégrer de nouvelles compétences !

Certains, comme DWF, sont allés encore plus loin en mars 2019 avec une offre publique initiale de 95 millions de livres sterling sur la Bourse de Londres et une modification profonde de la rémunération des equity partners sortant du modèle « un(e) associé(e), une voix » et quittant le modèle de distribution du résultat en fin d’année pour la mise en réserve pour partie des bénéfices, afin de créer de la valeur et générer des bénéfices pour les avocats actionnaires.

Cette levée de fonds devait permettre la croissance des services connectés avec des offres de logiciels développés par le cabinet et ses partenaires, le développement de l’offre internationale avec de nouvelles implantations, mais aussi offrir une notoriété sur le marché et une attractivité pour les talents qui souhaitent, plus jeunes, être associés aux résultats.

Le terrain de l’innovation internationale est donc beaucoup plus vaste que le terrain technologique ou l’optimisation des processus pour proposer des prix de revient plus bas. C’est une manière de travailler avec ses clients, de rémunérer ses collaborateurs, ses associés, ses partenaires, de cocréer… bien différente du marqueur fort de ces dernières années qu’a été l’expertise technique.

Les conséquences d’une telle approche ont supposé pour les cabinets un changement radical de modèle¹², des stratégies originales passant du travail collaboratif ou de l’investissement dans de nouveaux métiers – legaltech/consulting – jusqu’à la transformation en entreprise avec des « non-avocats » aux postes de direction générale et/ou reconnus « comme des avocats » pour leurs connaissances en matière technologique, commerciale ou d’innovation.

On dépasse alors de beaucoup le digital quand on parle d’innovations pour les avocats !

Notes

1. Rapport Gauvain, Rétablir la souveraineté de la France et de l’Europe et protéger nos entreprises des lois et mesures à portée extraterritoriale, 26 juin 2019 ; Grenelle du Droit 2019.

2. Étude Innovation européenne avocats 2018-2019, Dalloz, 2019.

3. Au-delà des actionnaires, les stakeholders, les parties prenantes qui intègrent les salariés, les fournisseurs, la société civile, etc.

4. En général, les cabinets, même engagés dans des approches de poursuite grands comptes à long terme, passent en charges leurs frais de développement et ne conservent pas un historique qui permettrait d’apprécier la rentabilité d’un compte sur trois à cinq ans.

5. Pour une analyse économique détaillée, v. B. Deffains et S. Baller, « Les cabinets d’avocats doivent-ils devenir “ industriels” pour innover ? », in L’innovation juridique et judiciaire. Méthodologie et perspectives, Larcier, 2019, p. 111.

6. J. Furlong, directeur de Law21 et auteur de « Law is a buyer’s market », in Étude Innovation européenne des avocats 2018-2019, préc.

7. S. Baller, Et si la médiation devenait un marché ?, D. avocats 2019. 286 .

8. En France, le baromètre Day One qui inventorie les legaltech dans le monde démontre que la France possède la plus grande densité de legaltech.

9. La structuration des sociétés de services juridiques a débuté avec l’externalisation dans des pays à bas coûts des travaux de secrétariat juridique des groupes anglo-saxons – legal process outsourcing – opérés par des leaders de l’informatique comme l’indien Infosys – pour aujourd’hui aboutir à des entreprises de droit comme Axiom, United Lex ou Elevate.

10. Dernier investissement en date, celui d’EY dans Pangea3 racheté à Thomson Reuters en juin 2020 après celui de RiverviewLaw en avril 2019.

11. Jusqu’à la pandémie covid, l’un des principaux rassemblements européens des legaltech à Londres en octobre.

12. Étude BCG, 2016.