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Innovations et avocats : le temps de faire ! - Épisode 2 : L’innovation des avocats est bien plus que digitale !

Lorsque vous posez la question de l’innovation à un juriste, la réponse spontanée aujourd’hui est le digital, l’outil, la technique. Certes, l’usage de la machine pour soulager l’humain, fiabiliser son travail, augmenter sa productivité, rendre son geste plus confortable et permettre – si on le forme et l’accompagne, s’il le souhaite – d’évoluer, existe depuis les soyeux lyonnais. Et cette réflexion est nécessaire pour rendre notre production plus efficace et dégager des marges pour réinvestir ! Cependant, ce métier, incarné de prestation intellectuelle, de création permanente, doit aussi gagner en performance en intégrant, comme une entreprise, des approches de management innovantes pour une profession dont le modèle historique – Cravath, 200 ans en 2019 ! – est… pyramidal, au service d’une marque forte, s’appuyant sur des talents et un puissant réseau de prescripteurs. Quels leviers pourrait-on actionner pour enrichir et peut-être adoucir une analyse mécanique taylorienne ?

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Le précédent prisme d’analyse a permis d’explorer certaines stratégies d’innovation développées sur un marché anglo-américain très mature, qui n’a pas de problèmes à parler d’industrie du droit et d’entreprises de droit pour mobiliser du capital.

Les structures économiques opérant sur le marché français, comme le cadre disciplinaire dans lequel elles évoluent est plus traditionnel, et les questions de gouvernance des cabinets, ou leur capacité d’accès direct au marché financier actuellement limitée, obligent à rechercher des pistes d’innovation peut-être moins capitalistiques, mais caractérisées par une nécessité d’investissement dans la durée, souvent dans des femmes et des hommes plus que dans des machines, et une vision stratégique partagée. Partons à la recherche de ces éléments les plus adaptés à notre marché, il y en a certainement un pour votre cabinet.

Le partage du savoir

Cœur de métier d’un cabinet, la mise en place d’un processus de knowledge management fort, permettant de partager toute l’information produite par les avocats, de valoriser et de récompenser les savoirs individuels comme collectifs, de réutiliser des formes déjà réfléchies et n’avoir plus qu’à les adapter, est facilitée par le progrès technique qui professionnalise la recherche comme la production d’information. Cependant, l’accessibilité au savoir et une large diffusion de l’information rendent encore plus importante la capacité d’assemblage et de créativité des avocats pour dépasser le travail de « simple » éditeur. Cette évolution passe par une grande confiance notamment entre les spécialistes et les généralistes, ces derniers devant accepter la limite de leur savoir, les spécialistes devant quant à eux accepter que les généralistes apprennent. C’est aussi pour devenir une smart law firm1, investir dans la formation des collaborateurs aux méthodes de créativité, de cocréation avec les clients et les partenaires, voire d’aménager une partie des locaux pour permettre d’exprimer sa créativité. Ces savoirs sont disponibles dans les cabinets de conseil ou les agences d’innovation qui pourraient aussi tirer avantage d’une collaboration avec des avocats.

La communication éducative et ciblée

Les avocats adorent communiquer2 et parfois confondent cet art avec le marketing3. La compétence de l’avocat vient de son savoir et il est logique de le mettre en valeur, en publiant dans des revues professionnelles pour imposer le respect et renforcer la réputation. Mais cette communication technique a évolué pour élargir sa cible vers un plus grand public et se résume souvent à une information, car insuffisamment vulgarisée et adaptée à la cible. En outre, l’accusé de compréhension n’est pas formalisé, alors que la technique permet aujourd’hui ce dialogue. Enfin, le message n’est pas forcément adressé aux bonnes cibles. Les avocats parlent naturellement aux juristes – ils ont appris le droit ensemble. Pour les justiciables comme les interlocuteurs opérationnels, la formation ne prépare pas forcément à utiliser les moyens modernes comme l’image ou le podcast. Les investissements financiers dans un CRM4, l’outil qui permet de porter le message à la bonne cible, n’ont pas toujours changé les comportements : comme pour la gestion du savoir, le fait de partager, de qualifier et de faire vivre, quel que soit le niveau hiérarchique, l’ensemble de ses contacts au profit de la communauté suppose une confiance entière dans son cabinet. Cette posture serait parfois une première innovation !

Deuxième élément : la capacité à dialoguer en permanence avec son conseil, auquel on demande une large disponibilité et une grande pédagogie. La mobilité des outils de connexion permet aujourd’hui cette permanence de lien. Deux innovations sont alors possibles : le travail par équipe et un partage de l’historique des dossiers pour permettre une permanence d’écoute demandée 24 h/24 par les clients, notamment internationaux, alors que les personnels demandent plus de temps libre et le travail à distance.

Autre innovation pour une communication réussie, construire une compétence ad hoc, qui peut passer par l’enseignement du legal design pour mieux se faire comprendre, et du questionnement pour développer l’écoute active. L’outil support de travail des avocats, comme l’organisation du cabinet et son mode de facturation, doit aussi permettre ce dialogue permanent pour que la relation client soit intelligente (smart). Cela suppose d’éduquer son client, pour qu’il comprenne un peu plus chaque jour les problématiques juridiques, d’intégrer ses collaborateurs pour susciter le désir de consommer plus de services et découvrir de nouveaux talents. C’est certainement sur ce compartiment de jeu, naturel pour les avocats, qu’ils peuvent facilement se différencier par rapport aux legaltech qui semblent plus faciles à comprendre !

La profondeur de la relation client

Par le passé, d’aimables relations publiques ou une réputation pouvaient faire l’affaire, le consommateur étant mal informé. L’ouverture du marché à des cabinets étrangers, l’existence de classements, de panels, d’une presse professionnelle, d’associations de directeurs juridiques, de réseaux sociaux offre un plus grand choix, même si cette démarche de recherche du bon conseil prend toujours du temps. Dans les grandes organisations, les acheteurs se sont imposés entre les cabinets et leurs clients consommateurs, ce qui a obligé les avocats à innover dans la relation client.

En effet, le donneur d’ordre contribue à la qualité recherchée, si on lui en donne l’occasion : un respect mutuel, une collaboration étroite, voire une dépendance, sont donc à construire pour en faire un ambassadeur de ses conseils, qu’il défendra jusqu’à contribuer à leur promotion. L’interaction et la collaboration doivent à tout prix être cultivées au-delà de la gestion traditionnelle « du dossier ». Lorsqu’un cabinet d’avocats décide de lancer un chantier d’innovation dans sa relation client, il doit, avant toute chose, être en mesure de déterminer qui sera le « vrai » client, celui qui dira « merci » et, si nécessaire, l’éduquer, l’impliquer pour qu’il se sente au centre des intérêts du cabinet, lesquels servent aussi les siens. Cette confiance ne peut être établie que par des contacts réguliers, ce qui se révèle particulièrement compliqué à une époque de temps court, les nouvelles technologies multipliant les points d’accès, mais aussi les nouvelles suggestions !

Les entreprises ne comprennent pas toujours l’intérêt pour les populations juridiques ou fiscales de participer à des sessions de créativité, à des rencontres extérieures à l’entreprise, qui ne sont pas directement en lien avec le cœur du métier, à des séances de formation hors technique juridique… alors que leur capacité à innover en dépend directement. Il faut donc pouvoir imposer ces « respirations » indispensables. L’instauration de rituels dédiés à l’innovation, à la captation des « bonnes idées », à l’expression des souhaits d’évolution, à l’exploration des possibilités de changement, etc., peut se révéler extrêmement profitable, tout comme l’adaptation des lieux de travail à de nouveaux processus collaboratifs de réflexion. Pourquoi ne pas ouvrir nos cabinets à certains de nos clients pour leur permettre de se former avec nos collaborateurs, afin de faciliter les interactions, développer le niveau de confiance au-delà d’un interlocuteur ? Le niveau d’intimité et de partage pourrait aller jusqu’à la transparence sur notre modèle économique : après tout, les avocats savent souvent comment et combien leurs clients gagnent, mais ces derniers fantasment souvent sur leurs marges et la réalité du fonctionnement d’un cabinet.

Cette approche d’innovation dans la relation client est cependant longue, coûteuse et suppose des investissements multiples : un système de dialogue sécurisé et confidentiel avec ses clients ; un outil de suivi de la relation client qui capte les différentes interactions et les besoins ; un outil de facturation interactif qui permet à un client, comme aux équipes, de savoir où il en est ; des locaux aménagés et facilement accessibles pour permettre le travail en équipe et la créativité ; la formation des collaborateurs aux techniques de facilitation et d’animation de sessions de brainstorming ; des temps de préparation des contenus et du cadre de ces moments de « respiration » pas toujours facturables ; un accompagnement du développement des clients dans leur fonction en contribuant à la construction de leur réseau, de leur équipe, de leurs connaissances, de leur carrière, etc., un véritable coaching qui suppose un investissement sur le long terme en « euros » et en heures pour installer cette approche systématique, en plus de la production usuelle, pour fidéliser une clientèle de plus en plus volatile.

Si, après avoir quitté un cabinet, un client « souffre » de ne plus retrouver cette dynamique d’échanges, peut-être aura-t-il envie de revenir ? Si un cabinet lui démontre le potentiel des services annexes à sa prestation, son prix serait-il mieux défendu ? La transparence sur le coût des collaborateurs performants pour garantir une pérennité de service, le coût de l’innovation et la marge réalisée, pourrait vaincre la suspicion « d’abus » et de mieux démontrer la valeur proposée.

Le pilotage des talents

Autre piste pour rendre un cabinet plus innovant : recruter des collaborateurs qui ont pu exprimer ce talent et les encourager à aller plus loin avec plus de moyens ! Les nouveaux entrants sur le marché du travail auront incontestablement une très forte appétence aux technologies digitales : ils sont nés avec un iPhone dans la main ! De plus, ils ont, même à l’université5, créé des associations, contribué à des juniors entreprises, voire créé leur société ou leur legaltech. Leurs connaissances en la matière peuvent permettre aux cabinets de mieux maîtriser les chantiers de digitalisation qu’ils conduisent actuellement ou tout simplement encourager la prise de risque et le courage.

Mais recruter un entrepreneur oblige à proposer un projet inspirant au-delà d’un statut, de l’apprentissage d’une technique et d’une rémunération. Reconnaître « l’intrapreneur » permet de générer plus d’innovation, mais cela veut dire pour l’organisation reconnaître le droit à l’erreur, s’ouvrir à l’expérimentation – ce qui n’est pas l’ADN de nos organisations, ni celui de nos assureurs –, prendre des initiatives et innover dans le cadre des tâches assignées, mais aussi – voire surtout – au-delà, ce qui peut être déstabilisant dans un système pyramidal.

Au-delà du recrutement, l’évolution des collaborateurs comme des associés pourrait-elle permettre de faire preuve d’imagination ? Les collaborateurs entrent dans un système historique d’up or out, qui ne correspond plus à l’aspiration de la majorité YZ qui recherche un équilibre de vie différent. Le pilotage par les taux de charge et la facturation générée n’est plus aligné sur les aspirations de ces générations qui cherchent le sens et le projet comme récompense. Côté cabinet, le niveau d’investissement en formation sur les collaborateurs est tel qu’il allonge le temps d’amortissement de cette dépense, alors que les opportunités d’évolution sur le marché permettent actuellement d’évoluer dans les deux ans de sortie de l’école d’avocat. Enfin, la technologie permet de disposer d’environnements de travail mobiles et sécurisés, ce qui offre de continuer à travailler au palais entre deux audiences, comme en déplacement ou chez soi, rendant courant le télétravail, mais brisant la temporalité temps personnel/temps professionnel.

Pourquoi ne pas imaginer, lorsqu’un collaborateur veut souffler, avoir un meilleur cadre de vie et partir en région, prendre en charge l’un de ses parents, lutter contre une longue maladie, absorber une séparation ou, tout simplement, avoir plus de temps pour lui, d’aménager son temps et ses modalités de travail pour ne pas perdre son savoir-faire, la confiance qu’il a acquise, l’habitude de travailler ensemble, sa connaissance des clients du cabinet, etc., voire lui proposer d’intégrer un réseau virtuel d’anciens du cabinet qui pourrait absorber les trop-pleins de travail ? Ce dispositif permet aussi d’absorber des points de rupture potentiels dans la vie en cabinet et de remettre l’individu au centre de ce dernier : projets pro bono, souhait de s’occuper de ses enfants, de sa maternité/paternité, mobilité des conjoints, remplacement durant des congés maladie, etc. Ce dispositif permet de garder le lien avec le cabinet en ayant une lecture différente de la performance horaire, sans négocier la qualité du travail.

La gestion des « fins » de carrière

Le sujet est sensible, car en général les plus anciens en cabinet sont les associés. Mais les nouvelles générations auront des temps de travail rallongés, ce qui oblige à préparer l’avenir. Certaines organisations « offrent » la possibilité à leurs avocats associés de s‘arrêter à partir de l’âge de 56 ans. Les choix sont simples : en profiter pour faire tout ce que vous n’avez pas eu le temps de faire, remonter une structure ou rejoindre un cabinet au modèle différent. Pourtant, l’expérience acquise pourrait être valorisée. Pourquoi ne pas permettre à de jeunes associés de s’appuyer sur l’expérience et apprendre le métier avec un mentor expérimenté, notamment en matière de développement de la relation client, aspect qui n’a pas toujours été exploré jusqu’à la cooptation ou aider à absorber des pics d’activité, de mieux superviser les équipes, etc., dans les premières années d’association en offrant la possibilité de travailler en binôme ?

Cette expérience ne pourrait-elle pas être partagée avec les plus jeunes « en manque de maturité sociétale d’autonomie »6 ? Les cabinets souhaitent mettre en place des programmes de coaching, mais en général leur structure par pratique (practice) transforme en coach celui qui manage, diminuant d’autant les résultats de l’organisation. Un avocat très expérimenté, attaché à l’organisation qu’il a accompagnée, ne pourrait-il pas, en étant formé, remplir ce rôle de manière indépendante et enrichir l’organisation ? Autre possibilité : le démarrage de nouveaux projets dont la rentabilité ne sera pas immédiate. Dans une organisation pilotée par les temps chargeables, la production gérée et la facturation encaissée, rares sont les associés qui se dévoueront sans garantie pour ouvrir une nouvelle voie ! Les activités pro bono sont aussi indispensables pour donner du sens à nos organisations, mais rarement compatibles avec un agenda piloté par les clients ! Pourtant, elles nécessitent un taux d’encadrement important, notamment si elles sont déléguées à des cliniques juridiques ou des stagiaires : pourquoi ne pas confier cela aux « anciens » associés volontaires ? Le secret de la qualité de la relation client réside dans l’écoute et l’identification des microsignes qui peuvent mener à l’infidélité. Les programmes de satisfaction client, permettant un dialogue ouvert et libre avec des executives qui ne sont pas en relation directe avec les prestations réalisées, jouent un rôle majeur dans la qualité de la relation commerciale. Encore une tâche à confier à des personnels expérimentés, familiers de la vie des affaires dont les exigences portent plus sur la transmission du savoir et de l’amour du métier que sur la répartition du résultat.

Enfin, les fonctions support ne seraient-elles pas plus reconnues et plus fortes au bénéfice de l’organisation si elles étaient animées par un ancien associé expérimenté à temps plein, motivé par leur développement ? Un rôle de chief strategy, innovation, client experience, knowledge, recruitment, marketing, development… officer demande certes de penser différemment, mais surtout d’être détaché du statu quo, du compromis, de la suspicion, voire de l’intrigue, qui peut parfois miner un partnership. La stature d’ancien associé permet aussi un dialogue équilibré avec les actuels associés, parfois difficile pour des non-associés/non-avocats, même s’ils sont des spécialistes de leur matière.

Les prestations offertes

Le savoir est au cœur du métier de l’avocat comme du juriste : même formation, même challenge ! Les clients « achetaient » sans grande surprise une compétence juridique sur le droit existant – donc sur le droit du passé – et quand ils pensent acheter du droit à venir, les solutions proposées sont souvent rétrospectives, permettant au mieux une décision sur le montant des provisions comptables. Pourtant, dire le droit ou l’interpréter n’est plus un monopole face à l’abondance d’information disponible, même si le risque de contresens est important. Il est certainement moindre que l’envie de consulter un professionnel du droit. Alors, pourquoi ne pas investir le domaine de la prospective, ce que les legaltech ne font pas et que l’intelligence artificielle a priori ne fera pas demain ? L’accès à la fabrique du droit, l’influence de l’opinion, la prise en compte des équilibres démographiques, macroéconomiques, microéconomiques, etc., même si l’information peut plus facilement être identifiée et ordonnée, proposer « un coup d’avance » dans un environnement des affaires de plus en plus volatil, serait un plus. Le lobbying, la prospective, l’intelligence économique, l’économie sont autant de compétences qui feront la différence pour enrichir le droit. Si les cabinets d’avocats s’équipent pour permettre de faire évoluer la loi, produisent des études qui actuellement ne sont proposées que par les cabinets de conseil, organisent des lieux de réflexion ouverts ou y contribuent, etc., ils peuvent renforcer leur capacité d’innover, certes pour le bénéfice commun, mais avec quelques minutes d’avance en guise de retour sur investissement pour eux et pour leurs clients !

Une autre piste peut être explorée dans un marché post-covid, qui démontre pour les directions juridiques comme pour les avocats des besoins de plus en plus forts en compétences temporaires alors que beaucoup d’avocats souhaitent travailler différemment. Pourquoi ne pas instituer le management de transition ou le placement des ressources comme un nouveau métier pour les avocats comme nous le voyons dans le monde anglo-saxon avec les expériences Peerpoints ou Vario ? En effet, les demandes de détachement de personnels sont de plus en plus nombreuses pour absorber des projets spéciaux dans les entreprises, et si les cabinets comme les collaborateurs peuvent apprécier cette expérience, force est de constater que le modèle économique n’est pas des plus adaptés et heurte le traditionnel modèle horaire ! De plus, les avocats détachés ne sont pas préparés et pourraient à leur retour de détachement être encore plus pertinents, ce que les créateurs d’Axiom Law ont bien compris en 1999 à leur sortie de Stanford et dont les avocats restent indépendants. Cette solution pourrait aussi convenir à des choix de carrière qui permettent de réaliser une pause, de travailler différemment, de vivre de nouvelles expériences, de choisir son futur, etc., tout en répondant à un besoin du marché qui devient structurel et par le statut libéral de l’avocat collaborateur qui pourrait devenir une industrie.

Le modèle de cabinet

Innover en cabinet d’avocats demande d’abord une vision commune et un investissement construits autour des clients et des collaborateurs du cabinet. Mais, pour passer à l’exécution, l’organisation peut buter sur ses moyens financiers, ses compétences internes, sa légitimité lorsqu’elle veut changer de segment de marché. Ne devrait-on pas alors changer d’organisation ? Certains, pour répondre à l’amortissement de leur investissement commercial, ont multiplié l’empilement de compétences et étendu leur couverture internationale comme les réseaux d’auditeurs. Cependant, si leur taille permet une large capacité d’investissement sans recourir aux marchés financiers, les règles d’indépendance et l’aversion au risque, logique pour un tiers de confiance, limitent la souplesse du modèle.

D’autres, pour l’accompagnement de leurs clients à l’international, ont choisi des alliances souples avec une limite potentielle : la faible interdépendance, l’homogénéité de leur réseau et la limitation au cœur de métier.

Pourquoi ne pas imaginer alors de travailler en réseau et en alliances tout en gardant son indépendance ? Travailler avec les universités pour la recherche, les éditeurs pour le partage du savoir, les laboratoires pour les études, les cliniques juridiques pour le pro bono, les clients pour le développement de l’offre, les legaltech pour les aider commercialement en échange d’une contribution technique, les entreprises de droit pour les travaux répétitifs sans valeur ajoutée, les collaborateurs intrapreneurs pour tester les nouvelles idées, les alumni pour absorber les projets spéciaux et faire de nos cabinets les animateurs innovants d’écosystèmes vertueux, etc., comme tentent de le faire nos clients actuellement ?

Mais se pose la question pour mener ces chantiers d’innovation de l’évolution de la formation de nos confrères et de nos futurs collaborateurs, ce que nous allons aborder dans le quatrième chapitre de ce livre blanc.

 

Notes

1. Cabinet apprenant.

2. « Communication : Fait de manifester sa pensée ou ses sentiments, par la parole, l’écriture, le geste, la mimique, dans le but de se faire comprendre. Processus par lequel une source d’informations A tend à agir sur un récepteur d’informations B, de manière à provoquer chez celui-ci l’apparition d’actes ou de sentiments permettant une régulation des activités de B ou du groupe auquel appartiennent A et B. », in P. Goguelin, J. Cavozzi, J. Dubost et E. Enriquez, La formation psychosociale dans les organisations, PUF, 1971.

3. « Marketing : Ensemble des actions qui ont pour objet de connaître, de prévoir et, éventuellement, de stimuler les besoins des consommateurs à l’égard des biens et des services et d’adapter la production et la commercialisation aux besoins ainsi précisés. Service d’une entreprise chargée de cette activité » (définition du dictionnaire de français Larousse).

4. Système de gestion de la relation client, client relationship management, comme Interaction ou Salesforces.

5. Il aura fallu attendre 2018 pour qu’EY Société d’avocats étende aux facultés de droit et aux écoles d’avocats le prix de la meilleure initiative étudiante associative, qui a été créé il y a vingt-cinq ans avec l’Essec et auquel les ingénieurs participent depuis cinq ans déjà !

6. L. Degos, Avocat Associé KL Gates, in Étude Innovation européenne avocats 2018-2019, Dalloz, 2019, p. 50.

 

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