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Innovations et avocats : le temps de faire ! - Épisode 3 : L’enjeu de formation des avocats à l’innovation

La mutation accélérée que doit subir notre profession, attaquée sur le monopole du savoir, oblige peut-être à changer le modèle d’apprentissage que nous avons connu en reproduisant les gestes de nos aînés pour les améliorer à la marge. Le temps de compagnonnage, s’il est noble, n’est plus le temps de l’accélération des transactions économiques que nous connaissons, ou de l’évolution virale des consommateurs ou encore d’une offre de services chaque jour plus accessible. Car si nous ne servons pas la demande, d’autres sauront conquérir le marché, voire le révéler, car leur expérience leur aura appris à mieux comprendre et anticiper les besoins d’un client. Alors comment pourrions-nous changer de posture puisque la robe nous laisse une grande liberté de mouvement ?

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Cette problématique était au cœur des réflexions de l’un des groupes de travail1 du Conseil national des barreaux (CNB) formé à l’occasion des États généraux de l’avenir de la profession d’avocat le 28 juin 2020, et de l’étude menée par LegalEdhec sur les compétences du juriste de demain2. Les pistes explorées pourraient ainsi permettre de provoquer cette envie d’innovation qui risque de devenir indispensable pour répondre aux enjeux de l’évolution de la profession soulevés par l’arrivée des legaltech, la réforme des retraites, l’évolution des modes de « consommation » du droit et l’offre disponible, ne serait-ce que sur le marché du conseil aux entreprises auquel nous nous limitons. Sommes-nous sur le bon chemin ?

Si l’on résume les qualités nécessaires pour accompagner les chantiers d’innovation identifiés dans les précédentes thématiques de ce livre blanc sur l’innovation, nous devons identifier et former des avocats d’affaires entrepreneurs, capables de travailler en mode projet, bienveillants, ouverts à la diversité… au-delà d’avoir la curiosité d’utiliser le digital. Si l’on prend les cinq premiers critères du juriste augmenté identifiés par le panel EDHEC, la formation de demain devra les aider à gérer leur stress, donner et recevoir des feed-back, être forces de proposition pour apporter des idées, être à l’écoute et observateurs, capables d’utiliser les outils de recherche… pour les préparer à un environnement VUCA3. Mais il semblerait, lorsque l’on travaille sur les processus d’innovation avec des élèves avocats, que dès la première leçon il faille aller encore plus loin4.

Apprendre à désobéir

Chaque porteur d’idée nouvelle peut en témoigner : il est rare, sauf si les perspectives financières sont garanties, sans prise de risque, sans investissement financier ou en temps non chargeable, et sans changement organisationnel majeur, de voir une idée nouvelle bien accueillie. Et pourtant, passer de l’idée au prototype, à l’expérimentation suppose des moyens et du temps qui ne peuvent être débloqués sauf si… vous désobéissez !

Certes, les innovations de rupture représentent souvent un véritable pari, difficile à rationaliser.

Mais les services et les métiers du droit ne semblent pas encore impactés par ce type de changements radicaux, et rares sont les innovations que l’on peut qualifier de ruptures sur le marché du droit. Cependant, dans le registre accessible de l’innovation d’anticipation – la détection des tendances du marché et de l’attente des clients pour être le premier à offrir un service (le lancement de solutions digitales pour fiabiliser les demandes des administrations fiscales) –, de valorisation – la possibilité de proposer en l’adaptant un service sur un autre segment de clientèle (les solutions d’accompagnement à l’étranger des grands comptes qui permettent de servir les entreprises de taille intermédiaire dynamiques une fois le réseau international amorti) – ou d’objectivation – révéler un besoin grâce à une écoute attentive des microsignes du marché (les legaltech sur le marché du « fais ton droit toi-même ») –, force est de constater que la difficulté à convaincre les décideurs – les associés ou leur direction – est bien réelle et nécessite de cultiver l’art de la désobéissance constructive pour réaliser un premier test sur le marché !

Nous retrouvons ici les difficultés liées à la mobilisation de l’investissement nécessaire pour financer l’expérience – sans retour sur investissement garanti – lié à la structure capitalistique de nombreux cabinets. Pour d’autres, la structure de gouvernance, le consensus, voire l’unanimité, peuvent mettre à jour un conflit entre stratégie patrimoniale immédiate et revenus futurs incertains. Pour tous, c’est aussi la culture enseignée dès les premiers pas à l’école, puis à la faculté de droit, de l’excellence, du zéro échec, de l’absence de droit à l’erreur, du refus de l’expérimentation risquant de ne pas marcher pour ne pas « abîmer les clients » ou risquant de démontrer nos faiblesses, l’avocat devant être parfait.

Parfois, c’est aussi une stratégie assumée de suiveur dont les limites s’expriment dans le rationnel de l’identification des leaders, des concurrents, de la connaissance du marché du droit et qui se heurte à la rapidité d’exécution indispensable pour copier en l’améliorant un service… tout en produisant !

Il serait même insupportable pour les juristes de s’aventurer vers un enseignement transgressif de la norme pour pousser à la créativité ! Imaginez la difficulté d’enseigner la désobéissance, alors que nous connaissons le temps nécessaire pour enseigner les « figures imposées » indispensables pour manier le syllogisme avec habileté, acquérir la culture humaniste qui ne permet pas uniquement de dire la loi, mais aussi d’anticiper son évolution. Peut-être travailler alors sur la créativité ?

Enseigner la créativité

Plus accessibles seraient les techniques de créativité, de remue-méninges, qui pourraient être enseignées à l’Université, comme c’est souvent le cas en école de commerce, avec une première difficulté : la gestion du nombre d’étudiants, et l’impossibilité avant le master 2 de disposer d’effectifs permettant l’accès à ce type d’approche. Ensuite, cet exercice suppose un espace conçu et organisé pour libérer l’imagination et transgresser certaines règles : pouvoir écrire sur les murs, pouvoir se déplacer et changer de place au gré de la réflexion, travailler en groupe ou s’isoler, donner aux plus timides la possibilité de s’exprimer sur des post-its avant de partager leurs idées… et des facilitateurs formés à l’animation et à la production d’idées, permettant par leur technique, leur énergie, leur capacité d’improvisation, et leur bienveillance, de libérer toutes les idées, même les plus « perchées », en s’affranchissant quelques instants des règles du possible.

Pour certains, la matière juridique serait moins adaptée à cet exercice, puisque l’enseignement de la règle, des exceptions, des sanctions, de l’interprétation, etc., dans un monde de conformité et de compliance ne laisserait que peu de place à la créativité. Pourtant, avant de devenir des business partners, les juristes d’entreprises souffraient de ne pas être consultés par les opérationnels, car ils avaient la réputation de souligner ce qui était prohibé, plus que d’imaginer ce qui serait possible. On pourrait donc, une fois le bloc de savoirs juridiques indispensables acquis en fin de licence – introduire ces techniques de réflexion.

Pour aller plus loin et faciliter l’assimilation de ce bloc de savoirs indispensables durant les premières années, nous pourrions aussi faire évoluer nos techniques d’enseignement et utiliser d’abord le langage clair et le legal design, avant d’approfondir la règle juridique. L’avantage serait de faciliter l’accès à la matière et d’enseigner aux étudiants des codes qui leur permettront d’être plus accessibles, pour partager la règle de droit avec des opérationnels de plus en plus acteurs de droit, sans y avoir été préparés.

Ces approches permettent déjà de travailler sur l’acculturation « douce » – l’appréhension d’une nouvelle culture – qui permettra au spécialiste du droit de plus facilement travailler avec les ingénieurs ou les financiers aux codes différents. Cette première étape permet ensuite de travailler sur l’acculturation « dure », celle de l’organisation, de la connaissance sectorielle ou du digital, qui semblent éloignés des préoccupations des étudiants de première année, parfois jusqu’à l’école d’avocats.

Développer les compétences de marketing de service

Créer de nouveaux services qui ne trouveront pas acheteur peut très vite tarir les rares ressources disponibles pour l’innovation dans les cabinets, comme dans les directions juridiques. La connaissance du marché et l’expression de la demande des clients, leur identification, leur écoute, leur segmentation, leur comportement d’achat, la réaction de la concurrence, le positionnement et la légitimité, la stratégie de prix… toutes ces notions devraient être connues par les étudiants en droit, quelle que soit la carrière vers laquelle ils se dirigent, même la magistrature, car le « client » est finalement le principal moteur de l’innovation dans les services ! Qu’il soit « externe », pour un avocat qui souhaite étendre son taux de pénétration par rapport à ses concurrents pour limiter les appels d’offres et mieux maîtriser son volume d’affaires, ou « interne », pour un directeur juridique qui, avec des moyens limités, doit hiérarchiser ceux qui seront servis en premier, ou encore un magistrat qui devra répondre demain à un service de la justice plus rapide, transparent, prévisible, au meilleur coût… exigé par les usagers.

La sensibilisation aux mécanismes de connaissance – marché, relation client, analyse de la demande et de l’offre, diffusion y compris sur les canaux digitaux – permettrait de stimuler et orienter la créativité. Les techniques de brainstorming ne viennent-elles pas d’ailleurs du marketing ? La démarche de langage clair ou de legal design ne permet-elle pas de mieux « embarquer » le client dans notre syllogisme juridique et d’être mieux compris pour donner encore plus envie de nous acheter ? Une fine connaissance du marché et un positionnement adapté ne permettent-ils pas à certains de ne plus « vendre » du droit, mais d’être « achetés » ?

Faire que travailler avec ce cabinet serait dans la vie d’un entrepreneur un marqueur de réussite, comme la première mission de conseil stratégique avec McKinsey ? Cependant, si la connaissance du marché permet d’imaginer les opportunités, le passage à l’action suppose des budgets, mais surtout une prise de risque. Repousser les limites du sentiment de sécurité en éduquant différemment nos futurs avocats pourrait certainement nous permettre de progresser en innovation.

Stimuler l’apprentissage de l’entrepreneuriat

Jusqu’à un passé récent, la création d’entreprise a été l’apanage des écoles de commerce pour mettre en application les savoirs acquis : finance, marketing, management. Aujourd’hui, certaines écoles d’ingénieurs dès la première année demandent à leurs élèves de travailler sur un projet par équipe afin de créer une solution simple. L’école 42 a même poussé plus loin, avec des systèmes d’apprentissage et de création intergénérationnels. Et que dire des hackathons qui vous donnent quarante-huit heures pour répondre à un défi opérationnel qui vous est proposé, sans connaître vos partenaires ? Toutes ces mises en situation obligent à prendre des risques, à repousser ses limites personnelles, à collaborer, à rendre compte… à mettre en application un certain nombre de savoir-être, au-delà des savoir-faire. Vous pouvez même dans certains établissements apprendre à côté d’un incubateur et venir observer, participer, vous engager tout en étudiant, et souvent ces expériences entrepreneuriales sont récompensées avec des points bonus, un avantage dans les CV qui vous poussent à vous mettre à risque en découvrant le monde du travail.

Mais à la faculté de droit ou dans les écoles d’avocats ? Il est vrai que depuis des dizaines d’années des cabinets ont été créés par des entrepreneurs qui ont mis en commun leurs moyens et leurs savoirs pour constituer des acteurs économiques sans difficulté majeure grâce à un marché du conseil et du contentieux d’affaires porteur. Cependant, depuis quelques années, ont pu se poser des problèmes de succession, de divisions, de fusion plus ou moins réussies, posant des questions de stratégie. L’expression récente des attentes des collaborateurs, la prise en compte de la diversité et de l’inclusion, la déréglementation… ont renforcé l’impératif d’une vision forte et mis à nu certaines carences de management. Enfin, quelques faillites ou fermetures ont démontré le fragile équilibre financier de certains, alors que l’investissement de transformation à venir en obligera d’autres à se regrouper. La formation des avocats d’affaires devrait donc évoluer pour intégrer la stratégie et le management.

Depuis quelques années émergent, non sans difficultés, les premières expériences de cliniques juridiques pour les plus jeunes et d’incubateurs pour les plus avancés. Des associations encouragent aussi l’entrepreneuriat ou obligent à s’essayer à la gestion en mode projet, au management de bénévoles, à la recherche de financement. Le développement des legaltech inspire aussi certains étudiants en droit qui souhaitent tenter l’aventure.

Mais hélas ces initiatives ne sont pas toujours encouragées par la profession, comme nous avons pu le voir avec certaines cliniques qui fonctionnent avec un minimum de moyens d’animation et d’encadrement, et devraient dépasser l’engagement de certains enseignants et/ou le bénévolat de certains confrères, pour offrir une nécessaire professionnalisation avec des métiers émergents – animer un incubateur ! – pour les professionnels du droit. C’est aussi la nécessité pour les projets viables d’acquérir des savoirs qui, avant de parler maîtrise du code et du digital, pourraient couvrir l’écoute active, la reformulation, la déontologie et la médiation pour les cliniciens, la finance d’entreprise, la gestion de projet, le marketing, le management d’équipes, la prise de parole en public, la négociation, l’éthique, le développement de réseau, la recherche de financement et pourquoi pas la stratégie adaptée au marché du droit, etc., pour tous.

L’une des recommandations faites par le groupe de travail du CNB était, pour répondre aux moyens humains et financiers limités, d’encourager la mise en réseau de ces différents acteurs de l’éducation des juristes à partir de l’entrée à l’université, même si la question de l’orientation en terminale aurait pu être posée pour stopper l’influence des biais du type « tu es littéraire, tu feras du droit ; tu es scientifique, tu peux mieux faire ! ». L’idée d’un continuum entre l’Université et l’école d’avocat – qui est aussi un lieu privilégié de formation continue – permettrait de détecter les talents et de tester le métier d’avocat en clinique, tout en participant à une structure associative, avant de basculer vers l’entrepreneuriat qui pourrait débuter en junior entreprise à l’université, puis en incubateur5 ou dans les dispositifs Pépite6 ou, pour les élèves avocats, dans les incubateurs des barreaux. Ces acteurs intégrés à la formation pourraient alors prendre en charge les enseignements complémentaires avec de plus petits groupes et accompagner les étudiants/élèves avocats pour, au-delà de leur diplôme d’État, construire leur référentiel de compétences durant leurs études, leur école d’avocat et pourquoi pas leurs premières années de barre et revenir former les plus jeunes dans un objectif vertueux de transmission du savoir !

Changer un système d’éducation de la formation initiale à la formation continue et en observer ses résultats prendra du temps et les impacts ne seront observables que dans une dizaine d’années. Mais des véhicules plus souples pourraient être utilisés pour accompagner le mouvement dès demain, ce que nous abordons dans le cinquième chapitre de ce livre blanc Innovations & Avocats.

 

Notes

1. Groupe 2 Qualité de service composé notamment de S. Baller, A. David, M. Cavagna-Crestani, A. Ghenim, A.-L. Lebreton, M.-H. Fabiani, J.-F. Merienne, A. Niakate, C. Sadrin et M.-L. Viel.

2. Étude réalisée en partenariat avec l’AFJE auprès de 100 leaders du droit, interrogés sur la « bonne combinaison » de compétences/skills, à partir d’une liste de plus de 150 compétences.

3. Volatility, uncertainty, complexity, ambiguity.

4. Module approfondi de pratique professionnelle culture digitale et droit dispensé à l’HEDAC école d’avocat.

5. L’université Paris 2 a inauguré son incubateur IncubAssas en mars 2020 à proximité de Station F.

6. Pôles étudiants pour l’innovation, le transfert et l’entrepreneuriat qui animent le dispositif étudiant-entrepreneur.

 

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