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Risques psychosociaux dans la justice : de l’utilité d’un médiateur interne au sein de l’institution judiciaire

La récente « tribune des 3 000 », signée par la majorité du corps judiciaire, a révélé au grand jour la souffrance éthique des magistrats, jetant un regard brutal sur la réalité des conditions de travail dégradées au sein du ministère de la Justice.

La question des risques psychosociaux, trop longtemps ignorée par la Chancellerie, s’est brutalement trouvée inscrite à l’ordre du jour. Les réponses apportées dans l’urgence par des annonces ministérielles, sans réflexion d’ensemble ni perspectives, ne sont pas à la hauteur. En janvier dernier, les syndicats représentés au CHSCT du ministère de la Justice ont vainement demandé une expertise sur le risque grave auquel s’exposent magistrats et fonctionnaires du greffe. La gravité du sujet ne peut plus faire l’économie d’une analyse au long cours et en profondeur des causes de la détérioration d’un service public essentiel. Le temps est venu d’élaborer en concertation des solutions pérennes et structurelles. Mais répondre uniquement par des moyens souvent indigents à une crise de sens c’est n’avoir rien compris à la nature profonde de la crise et de ses enjeux ! La création d’un médiateur interne de l’Institution judiciaire pourrait en faire partie.

Les risques psychosociaux (RPS), marqueur de l’administration de la justice ?

Élaboré dans les années 2000, le concept de risques psychosociaux (RPS) recouvre les risques de toute nature, pour la santé du travailleur, liés aux conditions d’emploi et aux facteurs organisationnels et relationnels. Or l’administration a une responsabilité de protection vis-à-vis de ses agents, au-delà du strict respect des règles de santé, et les outils internes pour faire respecter ses règles sont très faibles et peu mis en œuvre par l’administration justice.

L’appel de 3 000 magistrats et d’une centaine de greffiers : « Nous ne voulons plus d’une justice qui n’écoute pas et qui chronomètre tout »

Symbole de l’importance de l’exposition des agents du ministère de la Justice aux risques psychosociaux, la tribune parue dans le journal Le Monde le 23 novembre 2021 à la suite du suicide d’une jeune magistrate doit être un tournant dans la prise de conscience de la situation de souffrance au travail vécue quotidiennement par les magistrats et greffiers en raison de conditions de travail dégradées. Car, en réalité, le phénomène qui a ainsi « explosé » aux yeux du grand public, est ancien et parfaitement connu des pouvoirs publics, qui alertés depuis longtemps par les organisations syndicales tardent à prendre la mesure du phénomène et les réformes qui s’imposent1.

Dans cette tribune, nous avons dénoncé, comme des milliers de collègues, « une justice enfermée dans une vision gestionnaire qui n’écoute pas, qui raisonne uniquement en chiffres, qui chronomètre tout et comptabilise tout ». Ne pouvoir consacrer que quelques minutes à l’audience à certains dossiers qui, pour des justiciables, sont l’affaire de leur vie est effectivement une souffrance éthique, une perte de sens de notre mission qui impose d’écouter et de comprendre avant de rendre la justice, voire une violation de notre serment disciplinairement sanctionné2.

Une analyse, vite !

La réalité des risques encourus mérite d’être analysée de manière pertinente si on veut y remédier. Une diversité de facteurs est à l’origine de ces risques psychosociaux et notamment une trop forte intensité du travail, réalisé dans l’urgence et sous la pression d’objectifs contradictoires : faire plus et plus vite, faire mieux, faire avec moins, s’adapter aux réformes incessantes, prendre le temps d’écouter, dialoguer, former, se former, s’informer, remplir les objectifs chiffrés, rendre compte, s’adapter aux insuffisances (prisons, informatique, effectifs de greffe) dans le respect du droit positif évolutif, des principes déontologiques tout en gardant, face aux mises en cause incessantes, sa « réserve »…

Un puissant sentiment d’impuissance et d’insécurité juridique : la loi du « toujours plus »

L’obsession du chiffre, qui n’a rien à voir avec la détermination légitime d’objectifs, issue notamment de la loi organique relative aux lois de finances de 20013 percute avec violence tant les éléments de langage contenu dans le nom des lois (« célérité », « dématérialisation », « efficacité », « transparence », « accessibilité », « modernité »… « confiance »…) que la réalité matérielle « clochardisée » (locaux, informatique, effectifs), selon l’expression passée à la postérité de M. Urvoas, ministre de la Justice, du 18 avril 2016.

De là, un « puissant sentiment d’impuissance » et d’insécurité personnelle mais aussi juridique pour les professionnels du droit à laquelle se superpose une perte de confiance du citoyen, « habilement » relayée et imputée aux magistrats par certains.

RPS : des risques ou une réalité ?

Ces risques psychosociaux (RPS) ne sont plus des risques mais des réalités sur la santé des agents justice et elles sont particulièrement alarmantes. Le temps de travail en est une des illustrations topiques. La circulaire Lebranchu4 du 6 juin 2001 (!) relative à la durée des audiences n’a jamais été mise en place sur le terrain par l’administration, et ce malgré nos multiples rappels ou demandes. Les nombreuses protestations ou votes de motion en assemblées générales restent lettre morte. Les audiences « jusqu’au bout de la nuit » sont une réalité et une atteinte inadmissible à l’intégrité des professionnels et des usagers.

Des défis urgents à relever

Après des années de déni, il est donc temps de mener une réflexion de transformation copernicienne de l’organisation rigide et archaïque du ministère de la Justice, de refonder des conditions humaines d’exercice de missions régaliennes à l’aune d’un management bienveillant, innovant et digne. Pour changer l’organisation et la culture du travail, ne nous illusionnons pas ; il faudra au préalable relever plusieurs défis.

Le défi culturel, tout d’abord, par la reconnaissance de l’inefficacité et l’inadéquation des outils employés (relevé une fois de plus dans le dernier rapport de la Cour des comptes5), la mauvaise gestion de notre ministère, incapable d’évaluer correctement la charge de travail des magistrats.

Un défi technologique, ensuite, qui suppose un investissement stratégique conséquent. Face à l’engorgement des tribunaux, la marche forcée de l’institution pour rattraper le retard est insuffisante. Des systèmes informatiques obsolètes, peu fiables, qui moins encore que les professionnels parviennent à suivre le rythme des réformes, conduisent inévitablement à un alourdissement des tâches et des délais. L’exposition de la justice aux aléas de son environnement ne doit plus la fragiliser et en dégrader le fonctionnement.

Enfin, un défi institutionnel et démocratique. La légitime et croissante exigence des citoyens d’une justice efficace, transparente et proche est un enjeu d’égalité et de démocratie. Or le choc de la réalité d’une institution détériorée est un sujet crucial et dévastateur qui pèse également sur les agents mis dans l’incapacité de répondre à ses exigences malgré un investissement conséquent de leur travail. Il est nécessaire de revisiter les objectifs de la justice concernant ses objectifs, sa place dans la société. Car l’importation des logiques d’efficience et de performance, du lean management, qui peuvent faire sens dans le cadre d’une recherche de profits, semble inadaptée ramenée à l’œuvre de justice. L’obligation accrue de reddition de comptes, l’évaluation des acteurs de la justice par des contrôles et les exigences de résultats quantitatifs semblent ne pas avoir correctement pris en compte les contraintes et la finalité de l’institution judiciaire. Celle-ci bénéficierait grandement de la substitution de la recherche d’efficacité économique par une recherche d’efficacité fonctionnelle. Cette modernisation du management de la justice doit impérativement s’accompagner d’une évolution dans la gestion des ressources humaines, avec une recherche de l’exemplarité des agents, la transparence des carrières, la valorisation des compétences, la lutte contre la bureaucratie centralisatrice, la vision des missions et l’efficacité des processus technologiques adaptés aux besoins du terrain, la recherche du travail d’équipe, l’émergence de dialogue sur les pratiques, la stabilité et la complétude des équipes, etc.

Autant d’objectifs nécessaires pour rétablir un lien de confiance qui se dégrade au même rythme que les conditions de travail. Mais ces objectifs doivent également prendre en compte la particularité du statut du magistrat, notamment son indépendance, qui peut être un facteur de rigidité. Le principe de mobilité géographique et fonctionnelle des magistrats entraîne une modification permanente des services. L’innovation managériale se heurte à une tension dans les effectifs, au stress des nouvelles prises de fonctions souvent sans accompagnement et sans logique de valorisation de compétences, à la réalité d’un système de nomination opaque et souvent inadapté, à une absence de politique de gestion de carrière et à une évaluation dont les items, la rigidité et l’absence de transversalité la disqualifient.

Quelles pistes d’innovation ?

Des pistes nombreuses

Dès novembre 2018, le syndicat Unité Magistrats avait largement amorcé cette réflexion à l’occasion d’un colloque pluridisciplinaire « les risques psychosociaux et la gestion des ressources humaines dans la magistrature » à la cour d’appel de Paris en présence de la garde des Sceaux et du directeur des services judiciaires6. De nombreuses pistes avaient alors été proposées autour d’une réflexion comparative avec d’autres ministères régaliens à partir d’un diagnostic scientifique sur les facteurs à l’origine des risques psychosociaux : mauvaise organisation du travail, absence de politique de ressources humaines, rigidité du management, politique axée davantage sur les statistiques et des objectifs budgétaires que sur le sens et la qualité de la mission de justice, distorsion entre les enseignements de l’École nationale de la magistrature (ENM) et les réalités du terrain, etc.

Un enjeu méthodologique s’imposait rapidement au regard du déficit d’objectivation de ces risques psychosociaux mais aussi de l’absence d’outils à la disposition de l’administration, des partenaires sociaux et des chefs de juridictions pour résoudre les conflits et protéger les agents.

À cela, il convient de souligner une singularité « justice » : celle d’une très faible culture du dialogue social et de la négociation et, en conséquence, la difficulté pour les organisations syndicales d’avoir des interlocuteurs spécialisés/compétents à la chancellerie pour prendre en compte de manière efficace et objective les situations dénoncées. Le manque d’instances d’échange ou de participation collective pour transformer l’organisation au sein des juridictions est regrettable. Elle entraîne une quasi-absence de dialogue de gestion. Les attributions et les performances sont décidées unilatéralement d’en haut.

Il est important de rétablir un dialogue au sein des juridictions pour faire émerger une pratique fonctionnelle et souple. À ce titre, les chefs de juridiction doivent bénéficier de plus de liberté budgétaire et organisationnelle, tout en acceptant d’établir collectivement les objectifs à atteindre.

Afin de rétablir la légitimité et un lien de confiance avec l’autorité managériale, il serait souhaitable de revisiter les critères de sélection des chefs et des managers d’équipes, en substituant aux critères d’ancienneté et d’évaluation, un recrutement transparent et égalitaire sur la base d’un concours sélectif, supposant une formation centrée sur le discernement et les qualités humaines indispensables à la gestion d’équipes. Il serait souhaitable que le système actuel d’évaluation des magistrats, paralysant l’innovation et favorisant les comportements normés au détriment de la valorisation des compétences, soit substantiellement modifié. Par ailleurs, l’évaluation individuelle pourrait être complétée par une évaluation collective des services, afin de favoriser la solidarité et l’esprit d’équipe entre les agents. La mise en place d’un tutorat auprès des jeunes magistrats, à la fois rassurant pour ces derniers et créateur de liens entre les agents, pourrait y aider.

La piste de la création d’un médiateur interne

Parmi ces pistes, il faut aussi penser à un médiateur interne pour compléter tous ces dispositifs en appui du travail des organisations syndicales et dans l’intérêt des agents au titre de la prévention. Un tel dispositif permettrait d’apaiser des conflits et de restaurer un lien de confiance.

À la question posée par Catherine Pautrat et Étienne Apaire7 : « Les expériences interministérielles de médiation interne sont-elles transposables au ministère de la Justice ? » (DU médiation Ifomene), ils répondent ainsi par l’affirmative. En effet, la médiation est un processus permettant de trouver une solution pacifiée aux conflits individuels qui surgissent au sein des administrations, comme dans toutes les organisations, dans le cadre de relations qui peuvent difficilement s’interrompre et dont la dégradation peut lourdement peser sur le fonctionnement de l’institution.

L’augmentation des effectifs de la fonction publique et la complexification des règles juridiques les régissant ont conduit l’administration à une gestion des groupes de personnes plutôt qu’à la recherche d’une prise en compte individualisée. Cette approche impersonnelle contribue à la croissance des tensions sources d’une multiplication des contentieux. À l’heure où les moyens budgétaires sont de plus en plus contraints et où est omniprésente la recherche de la performance au coût le plus réduit, notre administration ne dispose pas des instruments pour répondre à cette souffrance professionnelle qu’elle peine à entendre. À l’instar d’autres ministères (Armées, Éducation nationale, Affaires étrangères), faire office de tiers neutre et indépendant de l’administration pourrait permettre de rattraper notre retard et de prendre en compte l’évaluation et le travail des organisations syndicales souvent en proie au silence et au déni de l’administration.

Ce médiateur interne pourrait offrir également une garantie supplémentaire aux organisations syndicales soumises au bon vouloir de l’administration pour protéger et répondre aux difficultés des magistrats.

Dans certaines conditions où la situation de risques psychosociaux serait avérée, la possibilité de recommander, voire d’enjoindre à l’administration, sur saisine des organisations syndicales, de prendre des mesures concrètes pour évaluer, contenir et pallier lesdits risques serait une avancée majeure. S’il ne s’agit pas de remplacer les dispositifs envisagés pour la prévention des risques psychosociaux, la création d’un médiateur interne pourrait constituer, pour les agents concernés par un conflit, un recours leur permettant d’améliorer leur environnement professionnel. Dans ses missions, le médiateur interviendrait en cas d’échec par les institutions à résoudre les conflits pouvant exister entre les agents et l’administration et entre les agents eux-mêmes, il pourrait rétablir un lien de confiance au sein de l’administration, permettre aux agents de révéler des situations sans se mettre en danger en raison de la neutralité et de la confidentialité du processus. Il aurait pour mission de dresser un rapport annuel anonymisé sur les situations et former des propositions pour améliorer les conditions de travail par un état des lieux objectivé des dysfonctionnements structurels et permettre de former des propositions d’améliorations. Cela aurait pour effet d’améliorer le dialogue social et la communication entre les agents et la confiance au sein de l’institution à condition de garantir son indépendance dans sa nomination et son mandat avec une durée déterminée.

L’avantage de cet outil, au-delà de tous les défis à relever, réside dans la possibilité d’une mise en œuvre rapide.

Analyser, proposer, innover…

 

Notes

1. Colloque RPS organisé le 9 nov. 2018 au palais de justice de Paris par Unité Magistrats.

2. « Je jure de bien et fidèlement remplir mes fonctions, de garder le secret des délibérations et de me conduire en tout comme un digne et loyal magistrat. »

3. L. org. n° 2001-692 du 1er août 2001 relative aux lois de finances, art. 1er.

4. Circulaire Lebranchu, note : SJ-01-134 Cab Dir. / 6.06.01.

5. Cour des comptes, « Améliorer la gestion du service public de la justice », oct. 2021.

6. Acteurs publics, Les risques psychosociaux dans la magistrature, un défi managérial, 9 nov. 2018.

7. Respectivement présidente du tribunal judiciaire de Nanterre et inspecteur des services judiciaires.

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