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Innovations et avocats : le temps de faire ! - Épisode 7 : Générations innovations et droit

Comme dans les écoles d’ingénieurs chaque jeune diplômé veut aujourd’hui créer sa start-up, notre profession voit de plus en plus d’entrepreneurs dès la sortie de l’école ou dans les premières années de barre. Un projet personnel, une nécessité pour travailler, une volonté d’essayer un nouveau modèle plus vertueux que celui que l’on a connu… autant de motivations pour essayer, entreprendre et parfois réussir ! Quels enseignements peut-on tirer de l’observation de ces choix parfois contraints pour enrichir notre réflexion sur la mise en place d’un processus d’innovation dans nos sociétés d’avocats ?

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Quelle est la dernière fois que vous avez fait une chose pour la première fois ?

Si vous arrivez à rapidement répondre à cette question et que votre motivation était personnelle – pas d’urgence, pas de péril, pas pour faire plaisir, juste votre curiosité –, vous avez certainement été éduqué pour aimer l’expérimentation, l’imprévu, la différence, les nouvelles technologies, ou vous êtes un aventurier de naissance.

Par contre, si les mots legal design, design thinking, legaltech, digital, learning expedition, etc., vous crispent, tendent les relations entre vos associés, voire entre vos collaborateurs, vous comprenez que votre premier challenge sera de vous familiariser avec ces termes et de vous rappeler que la créativité comme l’innovation ne sont pas que l’apanage des artistes, des designers ou des scientifiques, mais aussi des avocats !

Les modèles d’éducation des avocats, même s’ils évoluent, comme le modèle économique d’un cabinet d’avocat, ou tout simplement l’histoire de la profession, sont autant d’éléments qui peuvent limiter la transformation et donc la perméabilité à l’innovation de votre organisation. Expérimenter le doute et le questionnement, lorsque vous devez à vos clients de les rassurer et de créer des certitudes, suppose aussi de gérer des contradictions. Peut-être la robe et la visibilité du judiciaire dans l’inconscient collectif lorsque l’on parle droit nous inscrivent aussi dans la tradition ou l’inertie de l’évolution des administrations, alors que la matière à l’image de notre société a beaucoup évolué depuis trente ans et demande peut être des qualités différentes.

Étudier le droit est encore plus indispensable aujourd’hui, car la maîtrise technique est notre fonds de commerce, les domaines de droit sans fin – qui aurait parié il y a cinq ans sur le droit animalier ? ou la prise en compte des droits de l’homme dans l’entreprise ? –, l’internationalisation accessible à chaque établissement de taille intermédiaire en région obligeant à accroître sa culture d’autres juridictions, y compris en contentieux, et la judiciarisation fait que même les fiscalistes doivent développer leurs connaissances pénales.

Mais lorsque le droit devient une arme économique, comment conseiller des entreprises si l’on a oublié de développer sa capacité à analyser une stratégie de développement marketing, à connaître le fonctionnement de l’entreprise, à lire ses états financiers, à connaître ses problèmes de management ? De même, lorsque l’on conseille des familles aujourd’hui, comment ne pas investir un minimum dans le langage clair, la sociologie et la psychologie pour faire face aux évolutions des problèmes de société ?

Et puis, au-delà de ces hard skills enrichis – les savoirs académiques mesurables et quantifiables –, les temps actuels obligent au renforcement et à la mise en valeur des soft skills – les qualités humaines et relationnelles – qui s’acquièrent dans les projets associatifs, l’entrepreneuriat, certaines cliniques juridiques et même certaines écoles d’avocats1. Et ce sont ces qualités difficiles à déceler à travers un CV sans les expérimenter qui sont souvent déterminantes pour porter l’innovation et la transformation : intelligence émotionnelle, empathie, intuition, self-control, sens du service, esprit d’équipe, créativité, négociation, sens de l’humour, etc., vont bien au-delà de la capacité de jugement ou de résolution des problèmes complexes qu’offre le droit et s’apprennent dans les expériences, l’engagement et la vie sociale. C’est d’ailleurs une véritable question que nous aurons à nous poser lorsque nous recruterons la génération actuelle d’étudiants, même curieux, qui essaye de vivre ces expériences de manière dématérialisée.

Enfin, innover, se transformer, suppose la remise en cause des acquis, l’acceptation de l’insécurité, de la prise de risque, de l’entrepreneuriat individuel ou collectif. On pourrait penser que le choix de la profession d’avocat emporte ces qualités et dès les premiers cours de déontologie en école d’avocats on devrait comprendre que ce devoir d’indépendance entraîne de facto une position d’entrepreneur. Cependant, force est de constater auprès de nombreux élèves avocats que la recherche de la sécurité, la conviction de la force du diplôme, le peu de goût pour l’innovation sont autant d’éléments qui ne préparent pas à aimer le changement. Si en plus durant les derniers mois avant l’arrivée sur le marché du travail, ces talents ne sont pas stimulés pour entreprendre ou faire évoluer la profession, comment pouvoir capitaliser sur la jeunesse pour transformer votre organisation ?

Car innover dans nos métiers de service est plein de délicatesse. Pas ou peu d’innovation de rupture mais de l’amélioration continue, de l’innovation incrémentale, de la perception des signaux faibles envoyés par nos clients et nos collaborateurs pour répondre à leurs besoins, de l’anticipation ou de la révélation de nouveaux usages, de la diffusion sur de nouveaux segments de solutions éprouvées, nous sommes dans une innovation qui n’est pas révolutionnaire et du coup demande une énergie et un combat différents : une attention et un effort de tous les jours pour vous améliorer, alors que certains, dans d’autres environnements, développent une idée pour changer le monde, ce qui tout de suite est plus mobilisateur.

Pour accentuer la difficulté, cette innovation dans le droit ne sera pas forcément visible sur les résultats à court terme, puisque nous devrons investir pour changer nos habitudes ou faire évoluer nos clients en mobilisant aujourd’hui des temps non chargeables, pour demain espérer une augmentation de marge, de chiffre d’affaires… ou pas. Le modèle économique des cabinets risque alors de mettre à mal cette stratégie d’investissement si l’on recherche un bénéfice dans l’année, ou si l’on possède une capitalisation trop faible pour permettre l’investissement tout en maintenant une sécurité des revenus. La covid a démontré ainsi dans certains cabinets la limite de la cohésion des associés lorsque les rémunérations ont dû être amputées pour permettre de sauver certains collaborateurs ou certaines practices dans l’immédiat, alors imaginez pour préserver l’avenir et transmettre le cabinet.

Innover, comme se transformer, comporte donc dans notre métier une part de risques et d’incertitudes qui supposent une certaine humilité, une acceptation du droit à l’erreur caractéristique de certaines organisations apprenantes qui sont convaincues que l’on peut se tromper souvent, si l’on sait vite le reconnaître, et apprendre de ses égarements. Pourtant, on pourrait penser que le mode traditionnel de transmission du savoir-faire que nous avons expérimenté avec nos associés à nos débuts devrait permettre facilement d’opérer cette adaptation à l’innovation et transformer nos cabinets en smart companies2 sauf déficience de savoir-être.

Alors voyons si travailler sur l’organisation du cabinet, sa transformation en entreprise3 de droit, pourrait faciliter l’envie d’innovation par les avocats.

Façonner son organisation pour la rendre innovante

La capacité d’innover comme à se transformer vient de la confrontation des énergies et des idées pour opposer des concepts, des croyances, des positions, des scénarios de science-fiction entre individus, pour les faire converger vers une idée qui deviendra le projet du groupe. Cette démarche, qui peut bousculer, est facilitée lorsque la réflexion s’organise autour d’un point d’ancrage fort comme l’expérience et l’interface client, ce que l’on fait quand on s’exerce au design thinking4. Cette démarche d’intelligence collaborative permet d’accélérer les temps d’accès au marché et oblige une organisation à mettre en valeur un certain nombre de caractéristiques qui facilitent son agilité : pluridisciplinarité, absence de barrière hiérarchique, libre parole, droit à l’erreur par exemple.

Mais, pour arriver à ce niveau de maturité, il peut être nécessaire de préparer son organisation à accepter ce changement, à commencer par son management, qui seul, au départ, peut encourager les démarches innovantes. Car, vous l’avez compris, c’est d’abord un investissement en temps et en ressources pour transformer ou faire rebondir son organisation qui ne peut être décidé qu’au plus haut niveau. C’est aussi une posture de management qui va entraîner vers l’innovation en encourageant les initiatives, en acceptant un droit à l’erreur raisonnable, en poussant à la diversité des profils, en allant jusqu’à recruter des compétences externes au droit pour l’enrichir.

Nous avons tenté de réaliser un premier inventaire de ces actions qui sera certainement incomplet et à adapter à votre organisation mais qui aura le mérite d’exister.

Développer des alliances

À défaut d’intégrer l’innovation ou la transformation dans votre organisation, un premier pas ne serait-il pas de vous confronter à une organisation différente de la vôtre et opérant sur le même marché, les mêmes clients ? Les firmes pluridisciplinaires en réseau ont fait ce choix de combiner les disciplines du droit, du chiffre et du conseil et, même si la réalité de collaboration est différente de la perception du marché – comment demander à un consultant spécialisé en digital qui peut travailler sur un chantier de plusieurs millions d’euros pour transformer le client relationship management d’un grand constructeur automobile de préférer accompagner des avocats et une direction juridique pour passer au digital pour quelques milliers d’euros ? –, il est indéniable que la pratique du droit dans ces entreprises bénéficie d’apports méthodologiques, de méthodes de management et d’accès aux savoirs sectoriels qui apportent une différence. Mais cet apport est parfois subit et déséquilibré, un métier et/ou une nationalité ayant souvent historiquement la primauté.

Pourquoi ne pas essayer de mieux faire surtout lorsque l’on a la chance d’être indépendant, ce que beaucoup d’avocats revendiquent. Vous pouvez, dans votre organisation, si la taille le permet, limiter les risques d’hégémonie en privilégiant les projets plus que les practices ou spécialités. Ce que vous perdez en affichage et en identification par le marché, vous le retrouvez en fluidité et en qualité de service pour les clients. Ensuite, cette indépendance vous permet la liberté de choix de vos alliances, et vous pouvez identifier un partenaire qui vous permettra, sans risque, d’évoluer en vous confrontant à des méthodes, des profils différents avec un objectif commun, satisfaire un client. Vous pouvez ainsi apprendre, adapter, apprivoiser de nouveaux savoirs de manière douce avec la possibilité d’arrêter à tout moment. Pour aller plus loin, vous pouvez essayer d’inoculer le virus de l’innovation. Recruter dans la diversité… et pas que des jeunes !

Parfois, nous entendons dans certaines équipes que la solution à l’adoption du digital tient à la capacité à recruter des digital natives. Si ces derniers sont nés avec l’usage d’un téléphone mobile et savent l’utiliser, il n’y a cependant pas de corrélation automatique avec le goût pour utiliser dans sa pratique professionnelle les opportunités offertes par le digital. Si les étudiants, comme les élèves-avocats, savent utiliser PowerPoint pour animer les mariages, peut-être utiliser Word à force de prendre des cours et de rédiger des mémoires, force est de constater, même chez les fiscalistes, l’usage d’Excel trop peu répandu. Quant au maniement de Teams ou l’expérience de logiciels professionnels autres que de recherche, seule l’expérience en stage – mais la legaltech et l’entreprise deviennent à la mode – fera la différence. La conjugaison digital et droit a mis tout le monde sur un pied d’égalité, quelle que soit la génération, et c’est finalement la curiosité qui va faire la différence avec dans certains cabinets des managing partners ou des associés un peu « geek » qui vont donner l’exemple, et des collaborateurs expérimentés quelquefois beaucoup plus favorables au changement que de jeunes recrues qui pensent encore exercer comme nous l’avons fait et défendent les positions acquises. Les profils qui ont eu à se battre pour arriver ou qui viennent de milieux très ouverts sont parfois beaucoup plus enclins à remettre en cause des habitudes ou à poser des questions spontanées !

Intégrer les profils innovants

Recruter des profils différents oblige déjà à l’intégration. Mais pouvez-vous aller plus loin et intégrer des expertises autres que juridiques sans les qualifier de non-lawyers ou de supports ? L’exemple des cabinets de conseil en management peut être inspirant puisqu’ils savent faire cohabiter sur un même projet des compétences diverses réunies autour des enjeux clients et de l’expertise sectorielle. Cela suppose de penser que la juste réponse juridique ne sera pas suffisante pour faire la différence, mais devra intégrer une meilleure compréhension, par exemple en utilisant des designers. C’est aussi la réflexion d’utiliser des outils d’e-discovery pour accentuer son taux de couverture des investigations, tout en maintenant ses coûts à un niveau compétitif. Enfin, pourquoi ne pas parier sur l’élevage des robots, l’entraînement de leur intelligence artificielle, et reconnaître aux avocats qui s’engagent dans cette voie autant de légitimité qu’à faire leur métier de manière « classique » ?

Ce que l’on appelle l’avocat ou le juriste augmenté suppose que certains investissent pour mieux connaître les outils, sans pour autant renier leur métier d’origine. Ils le feront avec enthousiasme si l’organisation avec laquelle ils collaborent les reconnaît au même titre que ceux qui ont fait un choix « classique », dans l’immédiat plus chargeable. Et il en est de même pour le développement commercial, même si cette activité passe plus dans les mœurs juridiques.

Repenser en permanence son organisation

La volonté politique et le sponsoring au plus haut niveau étant acquis, les compétences diverses nécessaires assimilées et reconnues, il reste à diffuser la culture d’innovation dans l’organisation et mesurer son impact, ce qui suppose de l’accompagnement par une ressource dédiée, de la formation, de la récompense, du suivi, du partage des expériences – succès comme échecs –, des encouragements, de la célébration, du fun… et du temps ! Mais aussi, à l’idéal, un aménagement des locaux et des modes de travail, l’acquisition d’outils supports pour permettre les exercices de créativité, la composition, la recomposition des équipes, voire l’accueil des équipes projet dans des war rooms5… un investissement et un changement d’habitudes qui redessine l’espace de travail habituel.

L’attente post-covid de la mise en place d’un cadre de travail à distance par beaucoup d’avocats et l’accroissement de l’utilisation des outils collaboratifs sont certainement une opportunité de repenser notre manière de collaborer et de renouveler le caractère libéral de l’exercice de la profession d’avocat : mais pourquoi ne pas aller plus loin et intégrer l’innovation dans les modalités d’évaluation des collaborateurs, des associés mais aussi des supports car chacun à son échelle peut déjà trouver une amélioration des modes opératoires qui fera gagner du temps, du confort, de la sécurité, de l’efficacité. Pourquoi ne pas pousser les concours d’innovation qui commencent à fleurir dans le monde juridique pour scénariser et mettre en valeur ceux qui prendront le risque d’innover en parallèle de leur travail au service de la stratégie du cabinet et inspirer une majorité de l’organisation à suivre ce chemin ?

Cette approche suppose d’avoir un système de déclaration et de gestion des temps qui doive permettre de valoriser le non-chargeable comme un investissement et si possible, comme pour la recherche et développement, de faire figurer à terme un revenu pour certains projets. Cette habitude peut permettre d’ailleurs au niveau commercial d’envisager des codéveloppements avec des clients et un partage des coûts.

Renverser la table !

Au fil du chemin parcouru en terre d’innovation juridique, nous observons qu’adopter une posture d’innovation ou de transformation oblige à un exercice de changement des comportements des avocats et des associés qui peut prendre du temps. La solution radicale d’imaginer un projet de cabinet dont les valeurs et la raison d’être intègrent l’innovation est peut-être la stratégie la plus aisée. Certaines expériences depuis quelques années de création de cabinets6 ou d’entreprises de droit7 ou de réseaux8 peuvent être inspirantes, mais d’autres cabinets plus classiques relèvent actuellement le challenge. Alors, rendez-vous dans quelques mois pour réaliser un état des lieux et partager vos expériences à l’adresse suivante contact@leprojetbondroit.com.

 

Notes

1. L’ERAGE avec son programme d’innovation conduit par Enke Kebede a été précurseur.

2. Entreprise apprenante : une organisation qui met en place une culture, des comportements et des processus qui favorisent le développement de chacun. Elle considère que cette addition de compétences individuelles va augmenter le capital de compétence global de l’entreprise qui deviendra plus performante, plus compétitive et plus agile face aux changements, F. La Pinta, Observatoire des réseaux sociaux d’entreprises.

3. Unité économique, juridiquement autonome dont la fonction principale est de produire des biens ou des services pour le marché Insee.

4. Cette démarche de conception créative est une méthode de gestion de l’innovation élaborée à l’université de Stanford dans les années 1980 par Rolph Fast centrée autour de la désirabilité, la faisabilité et la viabilité d’un projet.

5. Salles modulables aménagées pour permettre dans leur configuration le travail en commun, la gestion de projet et la créativité ; dans certaines organisations, elles permettent aussi l’accès à des facilitateurs qui animent les sessions de travail.

6. Bold Avocats, Pomlaw, par exemple.

7. Legal clusters et certains acteurs RGPD.

8. Eurojuris.

 

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